- Philippe Bailleur

Organisatie Trauma by Design

 

Als organisatiecoach kom ik in contact met een heel diverse waaier van organisaties, vaak in heel uitéénlopende omstandigheden. Zo begon ik doorheen de jaren een aantal wetmatigheden of principes te onderscheiden die lijken bij te dragen aan de algehele gezondheid van organisaties.

Logischerwijs leidt het niet naleven van die principes tot ziekte. Inderdaad, ik benader organisaties als levende systemen en gelukkig begint dit meer en meer ingang te vinden in het denken over organisatieontwikkeling. Waarom is dit onderscheid belangrijk? Wel, een machine kan stuk gaan en dan kan je die vervangen of herstellen. Een levend systeem kan ziek worden en dan is er vaak veel meer nodig dan een quick-fix oplossing om die terug gezond te krijgen. Toch zie ik nog veel pogingen om organisaties te herstellen alsof het machines zijn. Helaas, dat werkt meestal averechts. Zo kwam ik bij het thema organisatie trauma.

 

Organisatie Trauma op de radar

Net zoals een individu of een familie, kan een organisatie getraumatiseerd geraken. Deze gedachte begint mondjesmaat ingang te vinden bij organisatiedeskundigen. Meer zelfs, her en der zijn academici dit thema aan het verkennen. Let wel, als organisatie coach ben ik niet voortdurend op zoek naar dit lastige fenomeen maar ik heb doorheen de jaren wel een soort zesde zintuig ontwikkeld, een soort radar die me vertelt dat er misschien meer aan de hand is.

Voor het verschijnen van mijn boek “Trauma in Organisaties” werd ik immers niet expliciet gevraagd om rond organisatie trauma te werken. Concreet betekent dit dat ik vaak gevraagd werd om een bepaalde verandering te begeleiden die meestal veel stroperiger bleek te verlopen dan men had gehoopt. En door in dit soort projecten te belanden, leerde ik stap voor stap signalen en symptomen herkennen die wijzen in de richting van organisatie trauma, zijnde de organisatie of een deel van de organisatie die nog op een energievretende manier lijkt vast te zitten in het verleden.

Zeker als er sprake is van organisatie trauma zal het benaderen van de organisatie als een machine niet werken. Dan is er iets anders nodig.

 

“You can’t solve a living system, it needs healing.”

 

De oorsprong van Organisatie Trauma

Om aan de slag te gaan met dit taaie fenomeen, is het goed om wat inzicht te verwerven in hoe organisatie trauma kan ontstaan. In die zin maak ik het onderscheid tussen 4 verschillende categorieën die ik hierna kort ga beschrijven met een voorbeeld.

Plots & Extern

Duidelijke voorbeelden van ingrijpende gebeurtenissen zijn de aanslagen waar we de voorbije jaren mee werden geconfronteerd. Ze komen uit het niets, richten enorm veel schade en leed aan en zijn heel duidelijk af te bakenen. Er is in dit geval sprake van een duidelijke externe partij. Een natuurramp – bv. een aardbeving, een overstroming of een vulkaanuitbarsting - behoren ook tot deze categorie. We staan er vaak niet bij stil dat ook dit soort gebeurtenissen bijzonder veel impact kunnen hebben op een organisatie.

 

Plots & Intern

Een ingrijpende gebeurtenis kan echter ook van binnen de organisatie komen: een faillissement, een dodelijk ongeval, een zware medische fout, fraude, een ontploffing, … Dit soort gebeurtenissen leiden vaak tot een soort ‘shock’ waardoor er vaak niet echt wordt stil gestaan bij het effect van die ingrijpende gebeurtenis. Net daardoor zakt de opgelopen schade en pijn in de onderstroom van de organisatie, waardoor het als het ware een deel van de cultuur kan worden. Het kan soms jaren duren voor dit terug aan het licht kan komen en geheeld kan worden.

 

Sluipend & Extern

Doorheen de jaren, leerde ik dat organisatie trauma ook op een trage manier kan binnensijpelen waardoor een organisatie stap voor stap – i.p.v. plotsklaps – vast kan komen te zitten. Voorbeelden van externe, sluipende factoren zijn bv. steeds veranderende reglementering, het onverwacht weg vallen van subsidies, onaangepaste wetgeving waardoor een organisatie amper nog concurrentieel kan blijven in een steeds globaler wordende markt, … Die maatregelen kunnen komen vanuit de ene of andere regulerende instantie zoals de overheid maar zo zag ik ook al bepaalde lokale vestigingen - van internationale organisaties – gewurgd of uitgerookt worden vanuit het hoofdkwartier. Lokale vestigingen worden soms in een moordende concurrentie t.o.v. elkaar gezet waardoor ze niet meer gezond kunnen functioneren. Logischerwijs leidt dit tot performantie problemen en dan is een sluiting een logisch en vaak te voorzien gevolg. Bij deze categorie gaat het dus vooral over contextfactoren die het eco-systeem rondom de organisatie verzieken waardoor de organisatie uiteindelijk zelf ook de dieperik wordt in getrokken.

 

De vierde categorie: Organisatie Trauma by Design

Ik wou dat het anders was, maar helaas bots ik vaker dan ik wil op deze vierde categorie in mijn begeleidingswerk. Vaak ligt de oorsprong van het ziek worden, binnen de organisatie zelf. Op zich lijken bepaalde keuzes niet schadelijk – op korte termijn – maar vaak worden ze dat doordat ze permanent blijven knagen tot er iets knapt. Denk hierbij aan veelvuldige, niet goed begeleidde veranderingen of saneringen, slecht begeleide fusies of overnames, voortdurende blootstelling aan ziekte of menselijk leed, langdurige overbelasting, mismanagement, onredelijke besparingen, uitbuiting, … .

Daarnaast zie ik ook veel organisaties die niet klaar zijn – of zich nog niet aan het klaar maken zijn - voor de toekomst terwijl men wel dezelfde output blijft verwachten van teams. Veel managers missen de kennis en de competenties om aan organisatie ontwikkeling te doen terwijl het meer en meer duidelijk geworden is dat de belangrijkste ‘output’ van een directie net dat is: een cultuur en een organisatie gedesigned om de missie en de strategie van de organisatie mogelijk te maken. Nu is het vaak anders en dan is er sprake van “trauma by design” of het design van de organisatie dat in de weg loopt of zelfs ziekmakend werkt. Op dit vlak is er werk aan de winkel …

 

Organisatie Design

Doorheen de jaren verdiepte ik me natuurlijk ook in wat organisaties gezond maakt of houdt want net daar liggen natuurlijk de sleutels om aan de slag te gaan met zieke organisaties. Je hoorde vast al één van de volgende termen: teal, agile, scrum, holacracy, sociocracy, lean start-up, … . De kunst is dan natuurlijk om net ietsje dieper te kijken dan de ‘tools’ want anders ga je praktijken copiëren of implementeren zonder de onderliggende principes echt te respecteren of zonder rekening te houden met de eigen-aardigheid van je organisatie. Ook dit is een expressie van machine-denken, het simpelweg copïeren van praktijken zonder die aan te passen aan de eigen context.

Iets wat me opgevallen is, is het feit dat al die nieuwe organisatiemodellen heel wat van hun mosterd gehaald hebben uit de wereld van Lean Manufactering, vnl. bekend geworden als de TOYOTA WAY. Maar ook hier hebben veel organisaties tevergeefs gecopieerd zonder de dieperliggende principes na te leven waardoor het vaak ‘Lean en Mean’ werd. Helaas: “A fool with a tool stays a fool.” Net omdat het werken volgens Lean-principes bijzonder goed helpt om het juiste midden te vinden tussen ‘managen’ (machine-denken, top-down, …) en ‘organisch’ (levende systemen, zelfregulering, bottom-up, …) sluit ik deze gastblog af met drie mooie elementen uit de wereld van Lean die per toeval heel helpend zijn om een zieke organisatie terug gezond te krijgen …

 

De drie M’s

De eerste M is de meest bekende, met name MUDA. MUDA staat voor ‘waste’ of werk dat niet bijdraagt tot meerwaarde voor de klant. Concreet betekent dit dat medewerkers tijd en energie steken in iets waar de klant niet zit op te wachten of voor zou willen betalen. Dat betekent echter wel dat de organisatie er middelen, geld, tijd, … in steekt terwijl het eigenlijk gaat over een verspilling. Er zijn verschillende soorten MUDA: fouten die niet of pas veel later in het proces aan de oppervlakte komen en dan door iemand anders moeten worden rechtgezet (of in extremis door de klant moeten worden gemeld), overbodig transport, bijzonder lange wachttijden terwijl het dossier zelf – denk aan een bouwaanvraag – amper enkele uren in beslag neemt, meer toeters en bellen maken dan gevraagd, … . Vaak zitten werkprocessen (of waardestromen) vol met dit soort MUDA. En de organisatie sleept die mee als een dikke laag vet van wedstrijd naar wedstrijd … . MUDA zit vaak ge-designed in de organisatie om territoria te beschermen, de status van de ene of de andere persoon in stand te houden of doodgewoon omdat managers liever met andere, meer spannende, zaken bezig zijn. Onthou, MUDA kan een organisatie, weliswaar druppelsgewijs, ziek maken.

De tweede M staat voor MURA. Hoe graag je het ook zou willen, de vraag van de klant – of het nu over producten of dienstverlening gaat – verloopt steeds volatieler of schichtiger. Vandaag veel bestellingen, morgen geen, overmorgen een piek, … . Vergelijk het met een restaurant dat de ene dag vol zit en de andere dag half leeg. Als zaakvoerder blijf je wel met je vaste kosten zitten. Ga je mensen aanwerven op volle capaciteit of ga je een buffer voorzien voor als het plots storm loopt of ga je telkens weer werken met een krappe bezetting en ervan uitgaan dat ze het wel zullen redden. Aan de slag gaan met MURA helpt je om te bouwen aan een meer gebalanceerde werkstroom. Hierdoor krijg je een stabieler procesverloop en minder over- of ondercapaciteit ook al blijft de vraag van de klant alle kanten op gaan. Restaurants die werken met reservaties passen bv. dit MUDA-principe toe. Organisaties die hier niet mee aan de slag gaan, worden slachtoffer van de omstandigheden, lopen voortdurend achter de feiten aan waardoor er vooral sprake zal zijn van brandjes blussen. Het pro-actieve werk om aan de gezondheid en de toekomst van de organisatie te bouwen blijft daardoor liggen. Een bekende vicieuze cirkel …

De derde M staat voor MURI. Zoals je vast al gemerkt hebben, zijn de drie M’s met elkaar verbonden. MUDA en MURA over het hoofd zien, leidt rechtstreeks naar MURI of overbelasting van machines, mensen en teams. De gevolgen van langdurige overbelasting zijn ondertussen duidelijk aan het worden en zeker hier komt er voor mensen plots een punt dat het knapt. In die zin is het overbelast geraken van mensen meestal een indicatie van meer structurele problemen. Deming vertelde het jaren gelden al: “A good person will always be beaten by a bad system.”

De drie M’s zijn bijzonder makkelijk om te begrijpen of uit te leggen. In de praktijk is het vaak een heel stuk lastiger. Iets in mij zegt dat Trauma by Design een heel stuk minder aan de orde zou zijn, mochten deze drie M’s wat vaker omarmd worden. De energie die op deze manier vrij gemaakt wordt, werkt helend. Ook daar kan je op vertrouwen.

 

Philippe Bailleur

voor A-Lissome

 

Over de auteur

Poka Yoke’s boeien mij sinds ik begin jaren ’90 ingeleid werd in Total Quality Management. Het is één van de vakken uit mijn Master-opleiding waar ik met plezier naar terugkijk. In 1996 startte ik mijn professionele loopbaan als Officier bij de Luchtmacht. Ik werkte er als personeelsverantwoordelijke. Na enkele jaren koos ik er voor om me volledig toe te leggen op persoonlijke en organisatie ontwikkeling. Ik raakte geïnspireerd door collega’s, mentoren, boeken en opleidingen en ik raakte gevormd door de organisaties waar ik mocht en nog steeds mee mag werken. Zo ontpopte de auteur zich in mij. Eerst via enkele artikels en blogs maar dan uiteindelijk via mijn eerste boek “Architect van je Organisatie”, dat in 2013 werd uitgegeven bij LannooCampus. Dit boek leidde tot een langlopende opleiding voor OrganisatieCoaches die ondertussen aan zijn 12de editie toe is. Ik koester deze opleiding heel erg omdat de nood aan goede begeleiders op het vlak van organisatie ontwikkeling bijzonder hoog is. Dat kon je al uit mijn blog afleiden, veronderstel ik. In 2017 volgde “Trauma in Organisaties”, een boek waar ik bijzonder hard aan gewerkt heb en tegelijkertijd met een bang hart in de wereld heb gezet. Het feit dat het boek tot Managementboek van het jaar werd verkozen door de Organisatie voor Organisatie Adviseurs in Nederland, motiveerde mij om het boek nog een stap verder te brengen. Dat leidde tot “Stuck? Dealing with Organizational Trauma”.

Ik werk samen met drie straffe collega’s onder de naam Progression Designers. Samen schreven we een MANIFESTO dat ons helpt om uit de waan van de dag te blijven. De illustraties in deze blog zijn trouwens van de hand van één van die drie, met name Hans Hoegaerts. Mijn blog kan je volgen via www.philippebailleur.be. Over het Engelse boek kan je meer informatie vinden via traumainorganizations.com en ook hier verschijnen er af en toe Engelstalige blogs.

Aarzel niet om me te contacteren …

 

#systemiek #systemischwerk #systemischcoachen