Illustratie: Frank Van Rongen
In het echte leven loopt het nooit zoals het in de boeken staat. Mensen reageren vaak met weerstand op verandering en het niveau van die weerstand heeft vaak te maken met vorige ervaringen. Het is niet eenvoudig om in die reactie de betrokkenheid te zien die zo mooi in verandertheorieën wordt beschreven. Integendeel, weerstand wordt gezien als tegenwind van wie niet mee wil. Maar het kan ook anders.
Omgaan met weerstand in een verander-traject doe je door eerst zorgvuldig naar de oorzaak van de weerstand te kijken. Want de beste manier om weerstanden te bestrijden of – liever nog – te voorkómen, is de oorzaak ervan wegnemen. Laten we de belangrijkste redenen die mensen aanvoeren om niet mee te willen veranderen eens op een rij zetten. 1: Er is geen probleem. 2: Er is eigenlijk een ander probleem. 3: Deze oplossing maakt geen einde aan het probleem. 4: Deze oplossing zal in de praktijk niet werken. 5: Ik weet niet of ik dit wel kan. Een handvol weerstanden en een handvol oplossingen.
Er is geen probleem
Ontkennen is de meest vergaande vorm van weerstand. Het probleem wordt niet erkend en alles moet dus bij het oude blijven. Deze weerstand kan dramatische gevolgen hebben. Denk bijvoorbeeld aan de bestuurders van Nokia – toen wereldmarktleider in mobiele telefoons – die dachten dat de iPhone zonder toetsenbord een modegril was en dus niet inspeelden op die ontwikkeling. Die ontkenning heeft Nokia bijna de kop gekost en het bedrijf is die val niet meer echt te boven gekomen.
De oplossing: Laat mensen van buiten de organisatie gegevens verzamelen en vergelijken. Of lever zelf de bewijzen van een probleem of stelling om daarmee je beweringen te onderbouwen. Geef experts en relevante buitenstaanders het forum en predik ontevredenheid door de eisen van de nieuwe toekomst concreet te maken en de tekortkomingen van het huidige te benadrukken. Gebruik daarbij sprekende voorbeelden. The burning platform: blaas de bruggen van het verleden op.
Er is eigenlijk een ander probleem
Weerstand = betrokkenheid. Dat zie je duidelijk bij deze weerstand nummer 2. Het verschil met volledige ontkenning is dat medewerkers nadenken en andere problemen (of kansen) zien die voor hen belangrijker zijn. Ze denken dat het management het verkeerd ziet en ze proberen dit onder de aandacht te brengen. Als het juiste forum niet beschikbaar is en de medewerkers hun boodschap dus niet kwijt kunnen, worden medewerkers apathisch. Hier komt veel spanning en frustratie naar boven wat contraproductief werkt. Goede mensen verlaten de organisatie zonder uitleg.
De oplossing: Als er geen consensus is over de aard van het probleem, is het belangrijk om goed te luisteren en bijkomende analyses uit te voeren. Hebben de verschillende teams bijvoorbeeld tegengestelde belangen? Zoek dan naar het gemeenschappelijke belang. Of is er geen vertrouwen in de (leiding van de) organisatie? De toekomstvisie en strategie goed uitleggen is dan meer dan ooit noodzakelijk.
Deze oplossing maakt geen einde aan het probleem
De aard van het probleem wordt wel erkend, maar men gelooft niet dat de voorgespiegelde oplossing het gewenste resultaat gaat opleveren. Neem bijvoorbeeld vermindering van het aantal arbeidsplaatsen om de rentabiliteit van een onderneming op te krikken. Tegenstanders zeggen dan dat het personeel al op het tandvlees loopt en dat het management te duur of incompetent is. Of gewoon dat er meer verkocht moet worden tegen betere marges om de rendabiliteitscijfers te halen. Opgelet, want een verkeerde aanpak leidt hier tot onnodige weerstand.
De oplossing: Maak het probleem goed zichtbaar en betrek vanaf het begin iedereen in de organisatie. Presenteer dus niet meteen in beton gegoten oplossingen, maar ondersteun oplossingsgericht gedrag. Geef veel feedback en communiceer zo transparant mogelijk. Zo vind je een oplossing waar iedereen de schouders onder wil zetten.
Deze oplossing zal in de praktijk niet werken
Nu ligt de juiste oplossing op tafel, alleen rijzen er grote vragen over de uitvoering ervan. Neem bijvoorbeeld de introductie van een nieuw administratief systeem, dat mogelijkheden biedt voor klantgerichte marketing. Het betekent wél meer invoerwerk voor de verkopers, die natuurlijk liever bij klanten zitten dan achter de computer. De verkopers zullen dat invoeren van gegevens dus tot een minimum beperken, waardoor het nieuwe systeem in de praktijk niet oplevert wat de bedoeling was.
De oplossing: Leg het initiatief bij de werkvloer, laat de medewerkers zélf bedenken hoe het wél kan. En realiseer je dat alle vormen van participatie oplossingen krachtiger, werkbaarder en duurzamer maken. Voor elk obstakel vinden de medewerkers zélf een oplossing. En als ze die zelf hebben bedacht, voelen ze zich er ook verantwoordelijk voor.
Ik weet niet of ik dit wel kan
Cognitief is men het inmiddels eens met de uitgeschreven koers, maar nu alles concreter wordt, steekt persoonlijke angst de kop op. Mensen zijn bang voor de onzekerheid van het nieuwe, bang dat ze niet aan de verwachtingen of aan nieuwe eisen kunnen voldoen. Zij nemen geen initiatief, maar kijken de kat uit de boom en wachten af hoe een ander het aanpakt.
De oplossing: Hier kun je als leidinggevende aan tegemoetkomen door de medewerkers te coachen. Niet door hen werk uit handen te nemen of hun ‘handje vast te houden’ bij de uitvoering. Wél door vragen te stellen: Wat vind je precies moeilijk? Welke stap kun je al wel zetten? Duidelijke kaders en richtlijnen en vooral haalbare eerste doelstellingen helpen om het zelfvertrouwen te vergroten. Laat het aapje dus op de schouder van de medewerker en daag hem of haar uit om zelf oplossingen te vinden voor de dagelijkse uitdagingen. Wel goed de toekomstvisie van de afdeling blijven communiceren, dat spreekt vanzelf!
Tot slot
De eerste drie weerstanden leggen een, vaak diepgeworteld, wantrouwen bloot ten opzichte van het management/de leidinggevenden. Dit kan historisch gegroeid zijn of gebaseerd op recente ervaringen. Soms is het een spel van perceptie, soms liggen er ernstige ethische problemen aan ten grondslag. Wat het ook is; de oplossing zit ‘m altijd in een heldere en duidelijke toekomstvisie én uitstekende communicatie hierover. En natuurlijk walk the talk door het management.
De laatste twee weerstanden liggen veel dichter bij de werkvloer zelf. Conceptueel is er wel akkoord over de bedrijfskoers, maar er is onzekerheid over de eigen inbreng en over de gevolgen voor de individuele medewerker. Competent leiderschap met aandacht voor de verschillende manieren waarop mensen met verandering omgaan en een lerende organisatiecultuur waarin fouten niet worden afgestraft, vormen hier de juiste bouwstenen. Zo kan (individuele) veranderbereidheid uitgroeien tot de motor van innovatie en succes. En dan zijn de weerstanden geslecht.
Karine Vandenberghe
Voor A-Lissome
Over de auteur
Karine Vandenberghe is Adviseur en coach die van verandering haar beroep heeft gemaakt. Ze analyseert wat er écht leeft in uw organisatie en wat u moet doen om al uw medewerkers met veel engagement aan uw toekomstplannen te laten werken. Heeft grote passie is voor mensen en mensenrechten.
WAAROM? Wat is er mooier dan samen met altijd weer boeiende mensen de toekomst te ontdekken en zelf in handen te nemen. Niets toch?
Perpetos bvba, karine.vandenberghe@perpetos.com
#verandering #weerstand
